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美的掌門人何享?。簭?3人小廠到年銷1400億,他是如何做這么大的?

時間:2019-02-21 14:26:58 作者:創業網小編 熱度:℃ 來源:創業經驗分享

這個公司,從23人小廠、5000元做起,成為今天中國家電巨頭,年業績千億帝國!


它還是格力和董明珠最大的對手,它們經常博弈,商場PK長達20多年!


而它們,都有一個共同的特點,都是從中國小企業逆襲的代表——從小廠成為千億巨頭的!


它是空調女王董明珠的最強對手


一個23人、5000元起家做到千億巨頭傳奇


它是空調霸主格力的對手  相互PK達20多年


一個同樣令業內敬仰的家電大王


在商業上,有眾多大佬長期PK,長期上演龍虎斗!


董明珠,中國商界的超級網紅,在業內被稱銷售女王、空調女皇,堪稱中國商界花木蘭,競爭對手們是這樣形容她的:“董姐走過的路,都長不出草來”,可見這位鐵娘子的厲害。


但是,有個強勁對手,卻敢于和鐵娘子董明珠長期PK,而且一直對格力緊追不舍,對著格力空調大王的寶座虎視眈眈,它就是格力長期的老對手——美的!


格力和美的PK,也算是中國商界經典的一對,如同耐克與阿迪、可口可樂與百事的PK一般,長期PK爭斗。


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美的掌門人何享健與格力掌門人董明珠


自從1996年,格力打敗春蘭,榮登中國空調第一之后,就一直面臨諸多挑戰者的PK,而美的是最代表性的一個,這么多年來,它一直緊追不舍,長期位居第二,緊跟在格力后面。


兩者的競爭一直充滿了火藥味,從商業大戰到挖人大戰,雙方的PK始終濃煙四起,甚至于董明珠阿姨,在兩會上也表達自己對美的不滿!


不過,美的和格力一樣,都是業內敬仰的傳奇!


它們都是中國小企業逆襲的代表——從小長成長為千億巨頭的傳奇!


格力電器,它前身之一冠雄是個做塑膠、問題成堆小廠,總經理朱江洪接手時公司賬上還沒錢了,后來轉做電扇、切入家電業,然后和總公司下面另一個做空調、經營不善陷入困境公司海利合并,當時只有一條落后十年的生產線,年產能2萬臺,與當時明星春蘭、華寶不可同日而語。缺管理、缺設備,質量也不咋地。在擅長技術的朱江洪和擅長營銷推廣的董明珠兩位卓越企業領導人帶領下,成為中國空調大王,全球銷量第一(今年上半年,格力電器以占有率23.1%絕對優勢位列世界第一,出貨量超過1.7億臺,超過第二名近6個百分點)。


而格力老對手,美的電器,同樣也是傳奇,從23人小廠、5000元起家,一開始就是生產玻璃瓶、塑料蓋的小廠、愣是一點點也做成了千億巨頭,成為家電業多個品類領先的王者。.


他們都是中國家電業、中國商界的傳奇!


格力這個不簡單的對手!23人小廠、5000元起家


47年做到1384億!增長近三千萬倍!


美的成立于1968年5月,成立時靠集資5000元辦廠,2010年美的業績過1000億,2015年業績1384.41億元,47年時間增長了2768萬倍!2700萬倍,這是什么概念!


從23人街道工廠、 5000元起家


一個生產塑料瓶小作坊 竟進入家電業


美的集團掌門人何享健1942年出生于廣東順德。高小畢業后便輟學的他干過農活,當過學徒、工人、出納。


1968年5月,26歲的何享健他和23位居民集資5000元,創辦了“北街辦塑料生產組”,生產藥用玻璃瓶和塑料蓋, 一個很沒有科技含量的小廠!


美的初創的“北街辦塑料生產組”,就是一個小作坊,一個當時一抓一大把的小作坊,和現在的家電帝國一點不沾邊,開始,一點也看不出未來能成為家電大王的影子。


但是,在這個過程中,何享健背著玻璃瓶、塑料蓋這些小玩意走南闖北找市場,為了推銷產品,這中間什么苦都吃過,沒日沒夜地坐火車跑向全國各地,睡澡堂和車站,吃難以下咽的干糧或干脆餓著。


如果按最初規模和領域發展下去,不做些調整、思索,它和那可能還是個小作坊,甚至后面的激烈競爭中沒了,都有可能!畢竟當時這樣的太多了,后來很多也找不到!


但是,在全國走南闖北推銷塑料瓶蓋的過程中,也培養了何享健異常靈敏的市場嗅覺。于是,在生產藥用玻璃瓶和塑料蓋之后,開始替一些企業做些發電機配件。


在1980年,創業12年的時候,美的這個最初作坊起家的小廠的進行了重大轉變,開始制造風扇,進入家電行業,1985年,美的又進入了空調業。


太厲害!中國第一家鄉鎮企業改組上市公司


它不僅是中國最早上市企業,還是中國第一家鄉鎮企業改組上市公司,創鄉鎮企業記錄!


在1992年,隨著南巡講話,中國改革再度掀起熱潮,中國經濟迎來了新的高峰。


這一年,何享健依然毅然推動美的進行股份制改造。1993年,美的在深交所上市,成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司。絕對堪稱當年的奇跡!


兩次大飛躍,從1億做到1千億


從1991年到2010年,短短20年,這個當年小作坊進入家電行業的公司,跑出了火箭一般的速度,20年增長了1千倍!.


1、第一個大飛躍10年 從1億做到100億


1990年,美的集團的銷售收入達到了1億多元;接下來的10年,美的成長為了百億巨頭。


1993年,美的業績9.3個億,2000年,美的銷售達到105個億,年均遞增50%。躋身百億巨頭行列,美的逐漸成為中國家電行業的大佬!


2、第二個飛躍10年 從100億做到1000億


從2001年開始,美的進入了第二個飛躍,成功實現從百億巨頭向千億級霸主企業的邁進。2010年,美的集團銷售收入超過1000億元。逐漸成為了中國家電行業的王者之一。


如今年業績已近1400億,凈利潤超過120億


躋身中國千億巨頭行列


2015年,美的實現營業收入1384.41億元,;實現歸屬于上市公司股東凈利潤127.07億元,同比增長20.99%。絕對的超級巨頭和賺錢大佬!


這個業績也讓他躋身中國千億巨頭行列,成為國內為數不多進入千億俱樂部超級企業!


小作坊,如何成就千億商業帝國?


美的與的空調大王格力的戰略模式不同


格力專業化,美的則多元化,打造品牌航空母艦


在中國商業上一度有爭議,究竟是專業化好,還是多元化好,實際上兩者沒有絕對化,只要做大同時還能做強,在細分品類里成為王者,都可以活的很好,怕的就是做大了不強。


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格力“專業化模式”成就家電巨頭


——走的先做強、后做大的路線


在很長一段時間里,格力是中國專業化路線的代表,走的是強為先、先做強后做大的路線,格力的兩位卓越領導人,一位擅長技術(朱江洪)、一位擅長營運推廣(董明珠),兩個人不斷在技術、營運上創新,讓格力逐漸從超越對手,到大幅甩開對手,再到今天它的份額超過第二、第三之和,成為絕對的霸主,占據了空調這個市場的最大份額,成為空調這個大市場的贏家,成為千億巨頭!


美的“多元化模式”成為家電巨頭


——走的又大、又強路線


與格力在空調上精耕不同,美的走的多元化路線,它空調不如格力,是第二,但是它開辟了多個戰線!實現了又大、又強的路線!


雖然,美的走的邊做大、邊做強的模式,但是,他不是簡單的做大,它涉及了很多品類,是比較多,但是只要它所涉及的品類,基本上都是前列,打造了一個強大的明星家族,堪稱家電品牌航空母艦。.


無論是在白電類(冰箱、洗衣機、空調、冰柜),廚電類(油煙機、燃氣灶、消毒柜、熱水器)、環電類(凈水器、電暖器、吸塵器等)、小家電類(電磁爐、電壓力鍋、電飯煲第1名,電水壺等)都位于行業前列。


例如,白電的空調,僅次于空調大王格力,位居行業第二。洗衣機僅次于海爾,位列行業第二,此外冰箱、冰柜、電暖器等也都是同樣如此,位居前列。


暖水壺 第一、電飯煲第一


電磁爐第一、電壓力鍋第一


空調第二、 微波爐第二


洗衣機第二、吸塵器第三


油煙機第四、灶具第四


…………


能做到這個水準的國內企業真沒幾個,以至于一段時間里,業內只要聽說美的要進入了就緊張,因為只要是美的進入的品類,都會對原有格局、原有老大形成沖擊,因為它基本上都會進入前三,擠占了原有大佬的份額、去搶市場的!


兩個例子,很鮮明體現美的對業內沖擊,一個是微波爐、形成對傳統老大格蘭仕的沖擊,改變了格蘭仕一家近乎壟斷的優勢地位,而變成了雙龍會;另一個是豆漿機領域,自從美的加入后,又再次對原有老大九陽形成了沖擊,結束了九陽一家獨大的局面,搶走不少份額!


這一點上,美的和國內的步步高派系(OPPO、ViVO均屬于步步高派系)很類似,但凡步步高進入的領域,無論是電話、VCD、學習機、手機、智能手表等,均是前三,多個品類都是老大(例如無繩電話、VCD、學習機、智能手表都是國內第一)。絕對王者級企業!


彪悍的企業都這么個性,這種彪悍的企業也才是真正的王者!


還有今天中國通信王者華為,也是這種代表,它在登頂通信行業世界第一寶座后,進入手機行業、太陽能行業都取得不俗成績,手機已經躋身與三星、蘋果并列全球前三第一陣營,而它進入太陽能后,短短幾年時間成為國內老大。這些企業都是王者級、霸主級的公司!


那么這個小作坊,是如何成為千億巨頭的?


上面我們提到了美的通過走又大又強的多元化路線,打造了一支品牌航空母艦,成就了千億帝國!


但是,它是如何實現的,如何從一個小作坊成為了家電大王,究竟是哪些特質成就了他!


1、企業掌門人敏銳的眼光、敢為天下先


懂得把握時代的企業,容易屹立潮頭,成為時代先鋒和弄潮兒!


企業的發展離不開領導者的敏銳眼光,能否把握潮流、屹立前沿,是能否成為行業領軍的關鍵要素之一!.


美的最初只是一家生產藥用玻璃瓶和塑料蓋的小作坊,如果按照這個發展下去,很難有大的發展。很可能多少年過去了還是個小作坊,因為和它同時代的很多企業就是那么發展的!


但是,何享健很敏銳的在八十年代切入家電行業。上世紀八十年代的家電、九十年代的IT、日化、快消、本世紀初的互聯網、手機可以說是中國大眾消費品的幾次商業機會浪潮。


而美的在上世紀八十年代敏銳的把握了家電潮流,從一個生產塑料瓶蓋的小廠擠進了家電行業,從配件、到風扇、再到空調,一步步夯實了自己在家電領域里的專業性。


而股改、上市,美的也是國內比較早的一批,在進入規范化上,美的也走在了國內前列。


2、管理改革、提升,逐漸引領行業


在美的的發展過程中,并非一開始就領先,畢竟美的,一開始只是一個小作坊,而且以何享健為首的管理層,并沒有太高文化,何享健在當時只有高小文化水平!


但是,何享健卻是一個懂得不斷創新、改革的領頭人,讓企業的管理水平和管理機制走在行業前列。


業內對何享健的評價是:“美的是一家戰略走向比較清晰;經營比較穩??;公司治理比較規范;管理層比較穩定的民營企業;而且這家企業時刻保持著對家電行業發展走向的把握;并由此對企業進行動態的調整和漸進式變革。所有這一切的核心卻在于美的擁有一位為人低調但不失戰略眼光和睿智思維的當家人——何享健”


而且,美的業務發展,也并非一帆風順,也曾遭遇過困境——業績下滑、險被收購,同樣又是機制改革,讓企業重新進入了發展快車道。


第一次管理改革


——引進日本先進生產技術和管理經驗,走上現代化管理


1985年5月,何享健到日本考察家電業。此后,美的迅速引進日本的生產技術和管理方法,同時開始與日本企業展開合作??梢哉f何享健是國內比較早走出去看世界的企業家。


也是在這一年,4月8日,美的成立了空調設備廠,開始了窗式空調機的組裝生產。


第二次管理改革


——進行事業部改造,走出低谷,業績大逆襲、翻倍增長


1997年,美的遭遇有史以來最大一次困境——市場中遭遇敗績,經營業績大幅滑坡。在此前1994年、1995年美的空調全國銷售排名在第三、四名左右,到1996年卻落至第七位,到了1997年進一步下滑,銷售年度的空調銷售臺數和銷售收入還要低于1996銷售年度。.


當時,中國早期的空調大王華寶由于業績下滑和順德市產業整合等原因被科龍收購,空調行業內和順德企業界則風傳美的也要被科龍收購的消息。此前一直保持強勁增長勢頭的美的危機重重。


美的一位負責市場工作的高層進行調研后曾在內部會議上用“傷心、痛心、灰心”表達其心情,這“三心”讓美的銷售系統的老員工至今記憶猶新。


在這種情況下,何享健和核心層決定啟動了事業部改制,為集團“二次創業”奠定堅實的基礎。美的集團從以前直線式管理(對于所有的產品,總裁既抓銷售又抓生產)分拆成多個擁有很大的經營自主權的事業部管理模式。


1997年1月,空調從總體業務中分離,成立了空調事業部。7月份,風扇事業部應運而生,后來又將電飯煲業務劃給風扇事業部。隨著公司業務的發展,廚具、電機、壓縮機等事業部紛紛成立。


這次事業部改制帶來了美的的二次飛躍,短短四年時間,業績漲了四倍,2001年美的集團的銷售收入突破140億元,是1997年的四倍多??照{連續五年躋身國內市場前三名,牢牢占據著第一陣營的位置。


管理改革之三 全員持股


——實現有效激勵,國內比較早的員工持股試點


1999年,在事業部改制,讓每次重新煥發活力之后,美的在全集團范圍內推行員工持股制,促使產權和分配機制改革,使員工和企業形成“命運共同體”;股份制的最大好處就是建立了完整的激勵和約束雙向機制,讓所有員工都明白,你明天吃稀飯還是吃大蝦,取決于今天的工作努力程度,這同樣是國內企業比較早做的。


管理改革之四 職業經理人接班操盤


——沒有將公司交給兒子接班 而是交給了職業經理人


在美的發展過程中,何享健與國內眾多企業家不同的是,他是為數不多注重職業經理人體系打造的企業家,這一點上很多做法甚至是業內罕見。


而且,作為中國民營企業的翹楚,中國家電的王者之一,美的在接班人的傳承上,也可以說是很有特點,也算是開了民企的職業經理人接班操盤的代表例子


何享健在自己70歲的時候,選擇了退休、退居幕后,他沒有將美的交給自己兒子何劍鋒,而是交給了自己一手培養起來的、以方洪波為首的職業經理人團隊進行操盤,讓擁有高專業度的團隊操盤,這種做法可以說再次體現了何享健在管理改革上的大膽。也體現了其充分的自信、較高的管理水平、和非常高的境界,國內民營企業能做到這點的沒幾個。.


而他這種做法,也無疑為中國民營企業的傳承、以及與職業經理人機制的管理組合進行了很好的探索與嘗試。


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何享健交棒職業經理人開了國內民企先河


可以說,這些管理上的探索,無論是引入日本先進生產技術、管理方法,還是進行事業部改造、全員持股、職業經理體系,美的都已不再是當初那個小作坊——“北街辦塑料生產組”了,而是變成一個現代化、規范化管理的大企業,也讓他與同時代企業拉開距離,并走在時代和行業前列!


3、重視人才、慧眼識人才


商業的競爭也是人才的競爭,哪個企業具有優秀人才,就會在競爭中搶占先機!


優秀企業都善于發現人才、培養人才、打造人才,形成一支優秀的人才隊伍!何享健掌舵的美的集團同樣如此!


何享健曾說:“寧可放棄一百萬利潤的生意,也絕不放棄一個對企業發展有用的人才”。


在何享健的領導下,美的打造了一直彪悍的隊伍,也帶出了一大批悍將,這些都是何享健重視人才、識人的體現。


這其中最為代表性的例子,莫過于近日美的集團的操盤手、董事長方洪波,24年前、1992年方洪波加入美的時只是一個普通的內刊編輯!


在一次隨老板何享健出差過程中,方洪波將自己觀察到的市場情況進行了整理總結,并在見到何享健時適時、有勇氣的地表達了自己的觀點。方洪波的膽略與見識,給何享健留下很深的印象、慧眼識才,發現這個年輕人比較上進、喜歡思考,還有一些自己的觀點和思路,是個不可多得的人才,于是進行了大膽提拔和重用。


由此開始,方洪波逐漸被何享健培養成了企業的骨干明星,對其進行多個崗位歷練,直至推成事業部負責人,而方洪波也不負眾望,1998年空調大戰中,創造了銷量增長速度200%,銷售收入幾乎比1997年翻了一番的業績,成為美的走出1996-1997年低谷的重要功臣。


《福布斯》曾根據上市公司2003年到2006年的業績,選出了25家企業的最佳老板。其中方洪波排名第20位。


4、優厚的待遇


對于優秀人才,何享健給予了極高的待遇!


他給職業經理人的報酬非常高。二級集團的總裁身價至少在千萬量級以上,事業部層面的則不低于百萬級。同行人士非常羨慕美的經理人:“他們活得更像老板一樣,而不是在給別人打工?!?/p>


一位熟悉何享健風格的業內人士曾說:“何老板的一個特性就是他不會去估計人家賺多少錢,他自己算過今年我自己賺多少,下面的賺多少他不管,你該賺的去賺?!焙蜗斫κ聵I部總經理的放權之大讓人瞠目,他們不僅擁有所負責產品的研發、采購、生產、銷售等環節的全部權力,而且擁有一部分財權。比如,在產能擴張方面,一個總經理可以擁有幾千萬元的投資審批權。.


5、彪悍的運營作風


狼性進取,是很多優秀企業風格,美的身上同樣也是這種風格,彪悍、超強執行力!


“5天時間,跑了5個省、巿8個銷售公司,開了13場分公司的會議,早上5點半起床,混跡在農民工中擠火車;晩上10半結束工作,拖著矯健的步伐回酒店,一天只吃一頓飯,可能沒有人相信這是我的Boss干出來的?!泵赖闹评浼译娂瘓F經營管理部總監、美的電器營運總監羅華剛在微博上佩服其上司的敬業精神,“這種效率、決心、速度以及腿腳向下的職業精神和狀態讓我汗顏?!?/p>


這就是美的的狼性團隊,這種作風,甚至讓業內同行感到汗顏,因為他們每進入一個品類,都會給原有格局進行巨大沖擊。


“數一數二”戰略是美的推崇的模式!


做企業就是要賺錢,這是何享健一直堅持的觀點?;诖?,他要求各產品線必須每年保持30%的增速,如果在3年里做不到行業前三名就放棄。何享健戰略思想對標的是杰克?韋爾奇的“要么數一數二,要么面臨整頓、出售或者關閉”戰略。


這種追求,形成了美的彪悍的狼性運營作風,在過去很長的一算時間里里,美的像一匹不受控制的狼,四處出擊,野蠻生長。這種風格,也讓同行感到汗顏!


6、強大的運營體系


在發展的過程中,美的,像中國所有的行業領軍企業一樣,已經從產品、到媒體推廣、渠道體系、團隊,形成一個強大的運營體系。


1)打造明星產品。


在為了扭轉1997年頹勢,打好1998年的空調大戰,少壯派的方洪波帶隊,開始了明星產品的打造。當時方洪波拉了研發和市場的人封閉開了一天會,當時也沒有別的概念,就提出要“搞個明星產品吸引一下顧客”,研發部門還真弄出來了,這款產品賣了七八十萬臺。


從那之后,打造明星產品就成了美的的運營策略之一。


2)強勢的媒體推廣


行業的領軍基本都是品牌推廣模式,品牌推廣模式重要的推廣途徑,就是媒體推廣,從當年的空調大戰,到今天的空調競爭,從冰箱大戰,到小家電大戰,美的的媒體推廣,都展現了不俗的實力,也發揮了重要的作用。


例如:美的在進軍豆漿機市場時,出招就比較狠,以革命者姿態出現,媒體傳播上從技術方面喊出了“豆漿機升級換代了”,這是一個非常狠的口號和賣點,一下子把傳統的品牌,包括九陽豆漿機劃到落后的行列去,而且說得一點也不得罪人,廣告的擦邊球打得很巧妙!


此前,九陽經過十幾年的運作,一度占據行業90%左右的份額,而美的豆漿機進入后,短短幾年時間已經切掉了市場20%的份額,讓九陽的市場份額減少了近20%。.


3)強大的渠道體系


在1997年,美的進行事業部改革的同時,也對渠道經銷商進行優化,重點發展優質客戶!今天格力的渠道體系,和格力、娃哈哈、步步高這些優秀企業、也是國內渠道典范的企業很相似,構建了一個強大的渠道網絡體系。


一方面,這個體系的質量非常高、非常穩固;另一方面,美的也和格力、步步高有相似之處,與渠道形成了渠道聯合體的模式,由公司與代理商成立合資分公司,利益捆綁,同時由美的公司派出的優秀經理人進行操盤(經理人同時也擁有股份),形成了公司、代理商、操盤手三者利益捆綁,既實現了利益上的促動,同時,又實現了專業化水平比較高的操作、擁有較高的戰斗力。


4)優秀的狼性團隊


正如前面所說,美的的高管都是以身作則、拼命的典范,這種領導的示范,員工也自然努力拼命。美的是一個具有狼性精神的企業,業績導向、注重實效的文化,也構建了一支狼性的團隊,在市場進攻上極為凌厲。


國內的優秀行業領軍企業,如:華為、伊利、步步高派系都有這種特質,這種高效、高執行力的團隊,也是他們成為行業領軍的重要因素!


綜合起來,從敏銳的眼光、銳意改革進取、重視人才、優厚待遇、彪悍的作風、強大的運營體系,綜合構建了美的集團強大的戰斗力,也成就了美的傳奇!


總結


美的的成長史 是中國眾多優秀巨頭的縮影


這種從小到大兇猛成長 值得中國企業認真思索


美的集團的發展,和中國今天很多成為巨頭的縮影!


它們從小企業起步,一步步的走在同行前列,最后成為了行業巨頭!


它們一開始,并非最出眾,比他們耀眼的明星多了去了,就像今天的空調大王格力曾面對的明星企業春蘭、華寶,在當時,他們可都是大明星,比當時的美的、格力可耀眼多了,但是卻都墜落了,而美的、格力他們卻一步步走上了行業巔峰!


美的起步之初,它并非是什么科技含量高、經濟實力大的企業,只是一個23人的小作坊,5000元起家,同時期,類似中小規模的企業很多,但是為什么美的他們最終成為了行業大佬!這是值得深思的!


這些成功企業的基因——敏銳眼光、注重管理創新和改革、彪悍的執行力、迅猛的營運體系、對人才的重視等,一步步超越了同行,成長為巨頭。


這其中,最重要的就是意識,思路、境界的區別!


從一開始,何享健就沒有把自己定義為永遠只做塑料瓶蓋的小廠,而是不斷敏銳尋找機會;又積極學習引進先進的技術和管理經驗,讓企業轉型;同時,又重視人才、注重激勵、、注重強大營運體系的構建、狼性團隊的建設、強大戰斗力的打造…….


這一切,一起成就了美的集團的強大競爭力,也讓他與同時期眾多企業的差距越來越大,逐漸成為了行業巨頭、霸主之一,也成就了美的的商業傳奇!


它的這個發展過程,從小到大的過程,值得中國企業深思!


來源:銷售與管理(ID:Marketing360) 作者:于建民


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